Konfliktmanagement-Systeme sind mittlerweile in vielen Unternehmen und Organisationen eingeführt. Die Nachfrage bei den verantwortlichen Personen des HR führt ziemlich oft jedoch zu einer sehr nüchternen Antwort: "Ja das haben wir, nur ist es vielen Mitarbeitenden und Führungskräften weder präsent noch kennen sie die Unterschiede der verschiedenen Tools wir Coaching, Supervision, Mediation oder organisationsentwicklungs-bezogene Teamentwicklung. Es besteht immer noch eine deutliche Scheu sich als Führungskraft an uns zu wenden und die Instrumente des Konfliktmanagement in Anspruch zu nehmen."
Mit einer Serie von Kurzworkshop quer durch das Unternehmen lässt sich dieses ändern, das Vertrauen in das Konfliktmanagement aufbauen und das Wissen um Eignung und Wirkung der verschiedenen Tools präzisieren.
- Konflikte sind(Punkt).
- Sie sind unvermeidlich.
- Konflikte sind die notwendige Energie, um ungute Zustände zu verbessern.
- Konflikte sind die Chance zur Weiterentwicklung.
- Wir alle gehen täglich mit schwierigen oder konflikthaften Situationen um, selbstverständlich.
- Professionelle Konfliktkompetenz ist jedoch eine deutlich andere Qualität, als die fachliche Profession und stellt eine eigene Qualität und ein eigenes Berufsfeld dar.
- Es ist professionell(!) sich professioneller Hilfe zu bedienen,
denn nur Münchhausen konnte sich an seinem eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen. - Die strukturellen und qualitativen Unterschiede von Mediation, Coaching, Supervision und Organisationsberatung sind bedeutsam. Oft ist erst ein kombiniertes Verfahren optimal geeignet.
- Mediation ist ein skalierbares Verfahren und wird immer an die Bedürfnisse der Teilnehmenden und der Aufgabe angepasst.
- Qualifizierte Mediation arbeitet mit Methodenvielfalt.
- Qualifizierte Mediation ist immer auch zum Teil Teamentwicklung und Organisationsentwicklung.
- Qualifizierte Mediation entwickelt die Konfliktkompetenz der Mitarbeitenden und der Führungskräfte weiter und wirkt transformativ.
- Konfliktklärung ist für ALLE ein Gewinn.
Klar dürfte sein, dass die Grundvoraussetzung für den Erfolg in einer positiven Fehlerkultur im Unternehmen liegt. Wenn auf Fehler vergangenheitsorientiert mit Schuldzuweisung und schnell mit Druck, Abwertungen und Sanktionen reagiert wird, verführt dies zu Verschleierung, passiver Unterwürfigkeit und dem Verschieben der Schuldfrage auf andere.
Eine positive Fehlerkultur zeichnet sich durch eine konstruktive, lern- und zielorientierte Haltung und Reaktion aus, frei von Schuldzuweisung, zum Beispiel durch Fragen wie diese: "Okay das ist passiert, was lernen wir daraus? Wie stellen wir sicher dass sich die Fehlleistung nicht wiederholt? Was benötigen sie als Unterstützung für diese Korrektur?"
Auf diese Weise werden Fehler zu produktiven Bestandteilen des Handelns.